«Die IT macht das schon.» – Wenn dieser Satz in der Geschäftsleitung eines KMU fällt, während ein neues ERP-System evaluiert wird, sollten alle Alarmglocken schrillen.
Die Einführung einer neuen Business Software wird oft als reines IT-Projekt missverstanden. Es geht ja schliesslich um Server, Lizenzen und Code. Doch das ist ein fataler Irrtum. Ein ERP-Projekt ist im Kern ein strategisches Unternehmensprojekt. Und Strategie lässt sich nicht an die IT-Abteilung delegieren.
Software erzwingt Entscheidungen
Ein modernes ERP-System wie Business Central bringt Best-Practice-Prozesse mit. Wenn das Unternehmen diese nutzen will – um Updatekosten zu sparen und den Standard zu wahren – müssen interne Abläufe angepasst werden.
Plötzlich stehen Fragen im Raum, die keine IT-Abteilung der Welt beantworten kann: Wollen wir den Freigabeprozess im Einkauf wirklich vereinfachen und Kontrollmacht abgeben? Sind wir bereit, die historisch gewachsene, aber hochkomplexe Rabattstruktur im Vertrieb zu standardisieren? Wie gehen wir damit um, wenn Abteilung A einen Prozess fordert, der für Abteilung B Mehrarbeit bedeutet?
Die Rolle der Geschäftsleitung
Solche Konflikte sind in ERP-Projekten völlig normal. Sie können aber nur von der Geschäftsleitung gelöst werden. Wenn das Management sich aus dem Projekt zurückzieht, passiert meistens Folgendes: Die IT versucht, es allen recht zu machen. Jeder alte Prozess wird aufwendig in das neue System programmiert. Das Budget explodiert, der Zeitplan platzt, und am Ende hat man das alte Chaos in einer neuen Software.
Die Geschäftsleitung muss in einem ERP-Projekt drei Dinge tun: die strategische Vision vorgeben (z.B. «Standard vor Individualisierung»), als Eskalationsinstanz bei abteilungsübergreifenden Konflikten fungieren und den Wandel aktiv vorleben und einfordern.
Fazit: Ein ERP-Projekt ist der Lackmustest für die Führungsstärke eines Unternehmens. Wer hier Führung delegiert, delegiert die Zukunft seiner Organisation.
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