Wenn Abteilungen ihr Revier verteidigen: Der stille Machtkampf im ERP-Projekt
Wenn Abteilungen ihr Revier verteidigen: Der stille Machtkampf im ERP-Projekt
Offiziell diskutiert man über Prozesse. In Wahrheit wird in vielen ERP-Projekten über Einfluss, Kontrolle und alte Gewohnheiten gestritten.
Der Verkauf möchte Aufträge schnell erfassen und Kunden flexibel bedienen. Die Finanzen verlangen vollständige Angaben, klare Kontierungen und verlässliche Freigaben. Der Einkauf will bessere Planbarkeit, die Produktion stabile Abläufe und die Logistik möglichst wenige Sonderfälle. Jede dieser Forderungen ist für sich nachvollziehbar. Zusammen ergeben sie aber noch keinen guten Gesamtprozess.
Genau hier beginnt der stille Machtkampf. Er wird selten offen als solcher bezeichnet. Stattdessen spricht man über Pflichtfelder, Berechtigungen, Ausnahmen oder zusätzliche Auswertungen. Die technische Diskussion verdeckt dabei eine organisatorische Frage: Wer bestimmt künftig, wie im Unternehmen gearbeitet wird?
Lokale Effizienz ist nicht automatisch ein guter Gesamtprozess
Abteilungen optimieren ihre Arbeit aus ihrer eigenen Perspektive. Das ist normal. Ein Verkaufsmitarbeiter bewertet einen Prozess danach, wie schnell er ein Angebot erstellen kann. Die Finanzabteilung betrachtet denselben Prozess unter dem Gesichtspunkt der Nachvollziehbarkeit. Für die Logistik ist entscheidend, ob die Ware mit korrekten Angaben und zum richtigen Zeitpunkt bereitsteht.
Problematisch wird es, wenn lokale Vorteile zulasten des Gesamtprozesses gehen. Spart der Verkauf bei der Auftragserfassung zwei Minuten, muss die Logistik später vielleicht zehn Minuten nachfragen. Verzichtet der Einkauf auf eine saubere Pflege der Liefertermine, fehlt der Produktion die notwendige Planungssicherheit. Besteht jede Abteilung auf ihren bisherigen Abläufen, bildet das neue ERP nicht einen gemeinsamen Prozess ab, sondern mehrere nebeneinanderliegende Reviere.
Die Folge ist ein System voller Übergaben, Kontrollen und Sonderregeln. Technisch funktioniert es. Organisatorisch bleibt alles beim Alten.
Woran sich verdeckte Interessenkonflikte erkennen lassen
Ein Machtkampf im ERP-Projekt beginnt selten mit einem offenen Streit. Häufiger zeigen sich typische Muster:
- Anforderungen werden mit «Das brauchen wir zwingend» begründet, ohne den Nutzen für den Gesamtprozess zu erklären.
- Diskussionen drehen sich wiederholt um Berechtigungen, Freigaben und Datenhoheit.
- Entscheidungen werden vertagt, weil eine Abteilung weitere Abklärungen verlangt.
- Bestehende Ausnahmen werden verteidigt, obwohl niemand ihren ursprünglichen Grund kennt.
- Mitarbeitende versuchen, Entscheidungen ausserhalb des Projektteams über Vorgesetzte abzusichern.
- Ein Prozess wird aus Sicht einzelner Arbeitsschritte optimiert, nicht anhand seines Ergebnisses.
Solche Signale sind kein Beweis für schlechte Absichten. Meist zeigen sie, dass Ziele, Rollen oder Entscheidungswege nicht klar genug definiert wurden.
Konflikte werden nicht durch mehr Workshops gelöst
Wenn ein Projekt feststeckt, werden häufig zusätzliche Workshops angesetzt. Das kann helfen, wenn Informationen fehlen. Ein Interessenkonflikt verschwindet jedoch nicht automatisch, nur weil länger darüber gesprochen wird.
Vor einer Prozessdiskussion müssen deshalb drei Punkte geklärt sein.
Erstens braucht das Projekt ein gemeinsames Ziel. «Ein neues ERP einführen» ist kein ausreichendes Ziel. Besser wäre beispielsweise: durchgängige Auftragsabwicklung ohne Medienbrüche, verlässliche Liefertermine oder ein einheitlicher Datenbestand für alle Bereiche.
Zweitens müssen Bewertungskriterien feststehen. Soll im Konfliktfall die Kundenzufriedenheit, die Prozessgeschwindigkeit, die Datenqualität oder die Standardnähe stärker gewichtet werden? Ohne solche Leitplanken gewinnt meist die lauteste oder hierarchisch stärkste Stimme.
Drittens braucht es einen klaren Entscheidungsweg. Das Projektteam soll Lösungen erarbeiten. Es muss aber wissen, wer entscheidet, wenn berechtigte Interessen nicht vollständig miteinander vereinbar sind.
Der Gesamtprozess braucht einen Eigentümer
Viele Unternehmen benennen Verantwortliche für einzelne Abteilungen, aber niemanden für den abteilungsübergreifenden Prozess. Genau das wird im ERP-Projekt zum Problem.
Ein Prozessverantwortlicher betrachtet nicht nur den Aufwand in einem Bereich. Er trägt Verantwortung für das Ergebnis vom Anfang bis zum Ende. Bei der Auftragsabwicklung reicht dieser Blick beispielsweise vom ersten Kundenkontakt über Angebot, Auftrag, Beschaffung oder Produktion bis zu Lieferung, Rechnung und Zahlung.
Diese Rolle darf nicht mit einer administrativen Koordinationsfunktion verwechselt werden. Der Prozessverantwortliche benötigt ein Mandat. Er muss Prioritäten setzen, widersprüchliche Anforderungen bewerten und Entscheidungen an die Geschäftsleitung eskalieren können.
Ohne dieses Mandat bleibt die Verantwortung bei den Abteilungen. Dann verteidigt jeder Teil des Unternehmens nachvollziehbar seine Interessen, aber niemand schützt den Gesamtprozess.
Ein gemeinsames Ziel bedeutet nicht, dass alle gleich viel gewinnen
Eine ehrliche Moderation verspricht nicht, dass jede Abteilung nach der ERP-Einführung weniger Aufwand hat. Durchgängige Prozesse verlagern Arbeit teilweise dorthin, wo Informationen entstehen.
So kann die Auftragserfassung etwas anspruchsvoller werden, damit Produktion und Logistik später ohne Rückfragen arbeiten können. Die Pflege von Stammdaten kann strenger werden, damit Einkauf, Verkauf und Finanzen dieselbe verlässliche Grundlage nutzen. Das ist keine Benachteiligung einzelner Bereiche, sondern eine Investition in den Gesamtprozess.
Wichtig ist, diese Verschiebungen sichtbar zu machen. Mitarbeitende akzeptieren zusätzlichen Aufwand eher, wenn sie verstehen, welches Problem damit im Unternehmen gelöst wird. Werden Veränderungen dagegen als rein technische Vorgabe präsentiert, entsteht Widerstand.
Fazit: Machen Sie Interessen besprechbar
Abteilungen haben unterschiedliche Ziele. Ein ERP-Projekt muss diese Unterschiede nicht beseitigen. Es muss sie transparent machen und in einen gemeinsamen Rahmen bringen.
Der stille Machtkampf wird gefährlich, wenn er hinter technischen Detailfragen verborgen bleibt. Dann werden politische Kompromisse als Anforderungen formuliert und dauerhaft im System verankert.
Ein gutes ERP-Projekt fragt deshalb nicht nur: Wie soll der Prozess künftig funktionieren? Es fragt auch: Wer gewinnt dadurch, wer trägt zusätzlichen Aufwand und wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Wer diese Fragen früh und offen klärt, verhindert nicht jeden Konflikt. Aber er sorgt dafür, dass Konflikte zur Verbesserung des Unternehmens beitragen, statt das neue ERP mit alten Reviergrenzen zu belasten.
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