ERP-Go-live: Was in den ersten 100 Tagen zählt
Der Go-live eines neuen ERP-Systems ist ein wichtiger Moment. Nach Monaten der Vorbereitung arbeitet das Unternehmen erstmals produktiv mit den neuen Prozessen und Daten. Das Projektteam hat auf diesen Termin hingearbeitet, die Geschäftsleitung erwartet Ergebnisse und viele Mitarbeitende hoffen vor allem, dass der Alltag wieder ruhiger wird.
Genau hier liegt ein Missverständnis: Mit dem Go-live endet die Einführung nicht. Sie wechselt die Phase.
In den ersten 100 Tagen wird aus einem geplanten System ein gelebtes Arbeitsinstrument. Manche Annahme bestätigt sich. Andere funktioniert unter realen Bedingungen anders als im Test. Das ist normal. Entscheidend ist, wie das Unternehmen damit umgeht.
Tage 1 bis 10: Arbeitsfähigkeit sichern
In den ersten Tagen zählt vor allem eines: Das Unternehmen muss seine zentralen Leistungen erbringen können.
Aufträge müssen verarbeitet, Lieferungen ausgelöst, Leistungen erfasst, Rechnungen erstellt und Zahlungen verbucht werden können. Probleme, die diese Kernabläufe verhindern oder falsche finanzielle Auswirkungen haben, erhalten höchste Priorität.
Nicht jede Unklarheit ist jedoch ein kritischer Fehler. Ein ungewohnter Maskenaufbau, eine fehlende Komfortfunktion oder ein zusätzlicher Klick können störend sein, gefährden aber nicht zwingend den Betrieb. Werden alle Meldungen gleich behandelt, verliert das Projektteam den Überblick.
Ich empfehle deshalb eine einfache Einteilung:
- Kritisch: Ein zentraler Prozess steht still, Daten sind falsch oder es besteht ein finanzielles beziehungsweise rechtliches Risiko.
- Dringend: Die Arbeit ist möglich, aber nur mit erheblichem Zusatzaufwand oder für mehrere Personen eingeschränkt.
- Verbesserung: Der Prozess funktioniert, soll aber verständlicher, schneller oder komfortabler werden.
Diese Unterscheidung schafft Ruhe. Sie zeigt den Mitarbeitenden, dass ihre Rückmeldungen aufgenommen werden, ohne dass jede Beobachtung sofort eine Systemänderung auslöst.
Tage 11 bis 30: Muster statt Einzelfälle erkennen
Nach den ersten beiden Wochen wird sichtbar, welche Schwierigkeiten nur mit der Umstellung zusammenhängen und wo ein strukturelles Thema vorliegt.
Ein Anwenderfehler kann auf fehlende Schulung hinweisen. Zehn ähnliche Anwenderfehler sprechen möglicherweise für einen unklaren Prozess oder eine ungünstige Konfiguration. Eine einzelne falsche Auswertung kann ein Filterproblem sein. Wiederkehrende Abweichungen verlangen eine Prüfung der Daten oder Logik.
In dieser Phase sollte das Projektteam Rückmeldungen nicht nur abarbeiten, sondern gruppieren:
- Welche Fragen treten in mehreren Abteilungen auf?
- Wo fehlen klare Verantwortlichkeiten?
- Welche Stammdaten verursachen wiederholt Probleme?
- Welche provisorischen Lösungen werden auffällig häufig verwendet?
- Welche Funktionen werden anders genutzt als vorgesehen?
So entsteht aus vielen Tickets ein Bild. Dieses Bild ist wertvoller als die blosse Anzahl offener Punkte.
Was sofort gelöst werden muss
Sofortiger Handlungsbedarf besteht immer dann, wenn Arbeitsfähigkeit, Datenintegrität, Compliance oder finanzielle Korrektheit gefährdet sind. Auch wiederkehrende Fehler in häufig genutzten Kernprozessen sollten nicht auf eine spätere Etappe verschoben werden.
Ebenso wichtig ist eine klare Kommunikation. Wenn ein Problem bekannt ist, brauchen die betroffenen Mitarbeitenden eine Information: Was ist die Auswirkung? Gibt es einen sicheren Zwischenweg? Wer arbeitet an der Lösung? Wann folgt das nächste Update?
Ungewissheit belastet die Akzeptanz oft stärker als der Fehler selbst.
Was bewusst in die zweite Etappe gehört
Während des produktiven Betriebs entstehen schnell neue Wünsche. Manche davon sind sinnvoll. Trotzdem sollte das System nicht in den ersten Wochen laufend umgebaut werden.
Zusätzliche Automatisierungen, Komfortfunktionen, neue Auswertungen und weitergehende Integrationen gehören häufig in eine zweite Etappe. Dafür gibt es einen guten Grund: Erst nach einigen Wochen lässt sich beurteilen, ob ein Wunsch dauerhaft relevant ist oder nur aus der Umstellung entsteht.
Ein sauber geführter Verbesserungsbestand verhindert, dass Ideen verloren gehen. Gleichzeitig schützt er die Stabilität. Zu jedem Eintrag sollten Nutzen, betroffene Rollen, Häufigkeit und geschätzter Aufwand festgehalten werden. Damit wird aus einer Wunschliste eine Entscheidungsgrundlage.
Tage 31 bis 60: Sicherheit und Routine aufbauen
Nach einem Monat sollten die wichtigsten Prozesse stabil sein. Nun verlagert sich der Schwerpunkt von der Fehlerbehebung zur Befähigung.
Kurze, rollenbezogene Nachschulungen sind in dieser Phase oft wirksamer als umfangreiche Schulungen vor dem Go-live. Die Mitarbeitenden kennen inzwischen die realen Fragen. Sie wissen, an welchen Stellen sie unsicher sind und welche Arbeitsschritte besonders häufig vorkommen.
Auch Key User spielen jetzt eine zentrale Rolle. Sie sollten nicht nur Fragen beantworten, sondern Beobachtungen zurück in das Projektteam bringen. Wenn sie dafür keine Zeit erhalten, verliert das Unternehmen seine wichtigste Verbindung zwischen System und Alltag.
Wie verhindert man die Rückkehr alter Excel-Lösungen?
Excel-Dateien kehren meist nicht zurück, weil Mitarbeitende Veränderungen grundsätzlich ablehnen. Sie kehren zurück, wenn das neue System eine wichtige Frage noch nicht beantwortet, ein Prozess zu langsam ist oder Vertrauen in die Daten fehlt.
Ein Verbot löst diese Ursachen nicht.
Stattdessen sollte jede zurückkehrende Tabelle geprüft werden: Welchen Zweck erfüllt sie? Welche Information fehlt? Ist die Datei nur eine persönliche Arbeitshilfe oder entsteht darin ein paralleler Geschäftsprozess? Danach kann entschieden werden, ob eine Schulung, eine Auswertung, eine Prozessanpassung oder tatsächlich keine Änderung notwendig ist.
Tage 61 bis 100: Der erste Optimierungsworkshop
Zwischen dem zweiten und dritten Monat ist meist ein guter Zeitpunkt für den ersten strukturierten Optimierungsworkshop. Der Betrieb hat genügend Erfahrung gesammelt, gleichzeitig sind die ursprünglichen Projektziele noch präsent.
In den Workshop gehören Geschäftsverantwortliche, Key User und der ERP-Partner. Gemeinsam sollten vier Fragen beantwortet werden:
- Welche Ziele der Einführung wurden erreicht?
- Wo entstehen weiterhin unnötige Aufwände oder Risiken?
- Welche Verbesserungen bringen den grössten geschäftlichen Nutzen?
- Wer übernimmt die Verantwortung für die weitere Entwicklung?
Das Ergebnis sollte eine priorisierte Roadmap für die nächsten sechs bis zwölf Monate sein. Nicht jede Idee wird umgesetzt. Aber jede wichtige Entscheidung erhält einen Platz, eine Verantwortung und einen realistischen Zeitpunkt.
Fazit: Nach dem Go-live braucht es Führung, nicht Dauerhektik
Die ersten 100 Tage (je nach Grösse und Komplexität des ERP-Projekts auch z.B. 60 Tage) entscheiden nicht allein über den langfristigen Erfolg eines ERP-Systems. Sie prägen aber das Vertrauen der Mitarbeitenden und die Qualität der weiteren Zusammenarbeit.
Ein gutes Vorgehen verbindet schnelle Hilfe mit klarer Priorisierung. Es akzeptiert, dass nicht alles am ersten Tag perfekt sein kann. Gleichzeitig lässt es kritische Probleme nicht liegen und verhindert, dass Provisorien unbemerkt zum neuen Standard werden.
Der Go-live ist der Moment, in dem die Planung auf die Wirklichkeit trifft. Wer danach aufmerksam zuhört, konsequent ordnet und bewusst weiterentwickelt, macht aus einer erfolgreichen Einführung ein dauerhaft tragfähiges ERP.
Lassen Sie uns gemeinsam an Ihrem Projekt arbeiten.
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