Zu viel Harmonie schadet Ihrem ERP-Projekt
Ein ERP-Projekt betrifft viele Menschen. Deshalb sollen die betroffenen Abteilungen einbezogen, ihre Anforderungen verstanden und ihre Erfahrungen genutzt werden. Diese Beteiligung ist richtig und notwendig.
Problematisch wird es, wenn Beteiligung mit Einstimmigkeit verwechselt wird.
Dann darf keine Entscheidung fallen, solange eine Abteilung Einwände hat. Jeder bestehende Ablauf wird zum schützenswerten Bedürfnis. Jede Ausnahme erhält einen Platz im neuen System. Das Ergebnis wirkt auf den ersten Blick ausgewogen. Tatsächlich entsteht häufig ein teurer Kompromiss, der die alten Unterschiede technisch konserviert.
Ein ERP-Projekt braucht Mitsprache. Aber es braucht keine Einstimmigkeit.
Konsens fühlt sich sicher an
Entscheidungen im ERP-Projekt haben Folgen. Sie verändern Aufgaben, Verantwortlichkeiten und manchmal auch Einfluss. Deshalb ist der Wunsch nach einem breiten Konsens verständlich.
Für die Projektleitung ist Einstimmigkeit zudem bequem. Wenn alle zugestimmt haben, scheint die Verantwortung verteilt. Widerstand nach der Einführung lässt sich mit dem Hinweis beantworten, die Lösung sei gemeinsam beschlossen worden.
Doch dieser vermeintliche Schutz hat einen Preis. Entscheidungen werden langsamer, Varianten komplizierter und Anforderungen umfangreicher. Vor allem wird nicht mehr konsequent nach der besten Gesamtlösung gesucht, sondern nach einer Lösung, gegen die niemand ausdrücklich Einspruch erhebt.
Das ist nicht dasselbe.
Der kleinste gemeinsame Nenner wird schnell zur grössten gemeinsamen Last
Stellen wir uns vor, drei Geschäftsbereiche bearbeiten ähnliche Aufträge, nutzen dafür aber unterschiedliche Freigaben. Im Projekt zeigt sich, dass ein einheitlicher Standardprozess für die grosse Mehrheit der Fälle ausreichen würde.
Bereich A stimmt zu. Bereich B möchte eine zusätzliche Prüfstufe behalten. Bereich C verlangt eine eigene Logik, weil sein Ablauf historisch anders gewachsen ist. Um alle zufriedenzustellen, werden drei Varianten umgesetzt.
Niemand musste auf etwas verzichten. Das Unternehmen bezahlt dafür jedoch mehrfach: bei der Konzeption, der Umsetzung, den Tests, der Schulung, der Dokumentation und jedem späteren Update.
Der Kompromiss ist organisatorisch angenehm, aber wirtschaftlich teuer. Er verschiebt den Konflikt aus dem Sitzungszimmer in das ERP-System, wo er dauerhaft gepflegt werden muss.
Beteiligung und Entscheidung sind zwei verschiedene Aufgaben
Eine gute Projektorganisation trennt diese Aufgaben bewusst.
Beteiligung bedeutet, Wissen, Anforderungen und Auswirkungen aus den betroffenen Bereichen aufzunehmen. Mitarbeitende müssen erklären können, was sie benötigen und welche Risiken sie sehen.
Entscheidung bedeutet, diese Informationen anhand gemeinsamer Ziele und Kriterien zu bewerten. Dabei können nicht immer alle Interessen gleich stark berücksichtigt werden.
Wer beteiligt wird, muss nicht automatisch ein Vetorecht erhalten. Umgekehrt darf eine klare Entscheidung nicht bedeuten, dass Rückmeldungen unerwünscht sind. Diese Unterscheidung sollte zu Beginn des Projekts offen kommuniziert werden.
Sonst erwarten Mitarbeitende, dass jede eingebrachte Anforderung übernommen wird. Wird sie später abgelehnt, erleben sie den Prozess als Scheinbeteiligung.
Vier Leitplanken für tragfähige ERP-Entscheidungen
Damit Führung nicht zur Willkür wird, braucht das Projekt nachvollziehbare Leitplanken.
1. Unternehmensziel vor Abteilungsinteresse
Jede grössere Entscheidung muss auf die Ziele des Projekts zurückgeführt werden. Verbessert die Variante den durchgängigen Prozess, die Datenqualität, die Lieferfähigkeit oder die Skalierbarkeit des Unternehmens?
2. Standard vor Individualisierung
Eine Abweichung vom Standard benötigt eine geschäftliche Begründung. «Wir machen das heute so» ist eine Beschreibung, aber noch kein Nutzenargument.
3. Nutzen über den Lebenszyklus betrachten
Nicht nur der Aufwand der Einführung zählt. Sonderlösungen verursachen Kosten bei Tests, Schulungen, Updates und späteren Prozessänderungen. Diese Folgekosten gehören in die Entscheidung.
4. Entscheidungsrechte vorab festlegen
Das Projekt muss wissen, wer fachliche Detailfragen, bereichsübergreifende Zielkonflikte und strategische Grundsatzfragen entscheidet. Unklare Kompetenzen erzeugen Endlosschleifen.
Wann Führung entscheiden muss
Eine Entscheidung durch die Geschäftsleitung oder den Projektausschuss ist nötig, wenn berechtigte Interessen nicht vollständig vereinbar sind, ein Entscheid den vereinbarten Projektumfang verändert oder eine Ausnahme langfristige Kosten verursacht.
Führung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, jede Detailfrage selbst zu beantworten. Sie bedeutet, den Rahmen zu setzen und bei Zielkonflikten Verantwortung zu übernehmen.
Gute Entscheidungen sind transparent. Sie benennen die berücksichtigten Argumente, die verwendeten Kriterien und die Folgen. Auch wer sich mit seiner bevorzugten Lösung nicht durchsetzt, kann eine solche Entscheidung nachvollziehen.
Schlecht ist dagegen ein Machtwort ohne Begründung. Ebenso schlecht ist eine nicht getroffene Entscheidung, die als Kompromiss getarnt wird.
Konflikt ist nicht das Gegenteil von Zusammenarbeit
Ein gutes Projektteam muss unterschiedliche Ansichten aushalten können. Sachlicher Widerspruch zeigt, dass die Beteiligten ihre Verantwortung ernst nehmen. Entscheidend ist, wie der Konflikt bearbeitet wird.
Wenn das gemeinsame Ziel klar ist, können harte Diskussionen zu besseren Lösungen führen. Fehlt dieses Ziel, werden Diskussionen persönlich oder politisch. Dann geht es nicht mehr um den besten Prozess, sondern um Gewinner und Verlierer.
Harmonie ist deshalb kein geeignetes Qualitätskriterium für ein ERP-Projekt. Klarheit, Nachvollziehbarkeit und Verbindlichkeit sind wichtiger.
Fazit: Nicht alle müssen gewinnen, aber alle müssen verstehen
Ein ERP-Projekt verändert die Art, wie ein Unternehmen zusammenarbeitet. Solche Veränderungen lassen sich nicht immer einstimmig gestalten.
Die betroffenen Menschen müssen gehört werden. Ihre Erfahrung verbessert die Lösung und macht Auswirkungen sichtbar. Danach braucht es jedoch den Mut, anhand klarer Kriterien zu entscheiden.
Wenn jede Abteilung ihren Sonderwunsch erhält, ist das kein Beweis für gute Zusammenarbeit. Es kann auch bedeuten, dass Führung vermieden wurde.
Das Ziel ist nicht, dass alle ihre bevorzugte Lösung bekommen. Das Ziel ist, dass eine tragfähige Entscheidung entsteht, deren Gründe und Konsequenzen alle verstehen.
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